یک برنامه تاب آوری نباید پاسخ سازمان پس از فرسودگی شغلی، تعارض یا آسیب روانی باشد که قبلاً تیم را تحت تأثیر قرار داده است. این باید سیستمی با قابلیت های عملی باشد که به افراد کمک می کند فشار را مدیریت کنند، پس از ناکامی ها بهبود یابند و به طور پایدار کار کنند – در حالی که رهبران با شرایط محل کار که استرس غیرضروری ایجاد می کند، برخورد می کنند. این راهنمای برنامه تاب‌آوری کارکنان توضیح می‌دهد که چگونه می‌توان برنامه‌ای ساخت که بهره‌وری را بهبود بخشد تا اینکه به یک ابتکار کوتاه مدت سلامتی تبدیل شود.
با مشکل تجاری شروع کنید، نه یک کارگاه عمومی
تاب آوری اغلب به عنوان توانایی یک کارمند برای تحمل بیشتر اشتباه درک می شود. این رویکرد ریسک ایجاد می کند. اگر حجم کاری نامعقول، وضوح نقش ضعیف، توانایی مدیریتی پایین، یا قرار گرفتن مکرر در معرض رویدادهای ناراحت کننده باعث آسیب می شود، درخواست از کارکنان برای سخت گیری ساده نه موثر است و نه موجه.
یک برنامه خوب طراحی شده مهارت های فردی را ایجاد می کند و سیستم های اطراف افراد را تقویت می کند. این به کارکنان تکنیک های قابل استفاده برای مدیریت استرس، تنظیم عاطفی، حل مسئله و جستجوی کمک می دهد. در عین حال، مدیران را به شناسایی نقاط فشار، گفتگوهای بهتر و تنظیم عملکرد در صورت امکان مجهز می کند.
برای کارفرمایان استرالیایی، این تمایز اهمیت دارد. خطرات روانی اجتماعی یک موضوع سلامت و ایمنی در محل کار است، نه فقط یک اولویت برای رفاه. آسیب‌های روانی می‌تواند شامل غیبت طولانی‌تر، بهبودی پیچیده‌تر و هزینه‌های غرامت قابل توجه کارگران باشد. تأثیر تجاری نیز زودتر از طریق غیبت، عملکرد، جابجایی، خطاها، درگیری ها و کاهش مشارکت رخ می دهد.
قبل از شروع آموزش، مشکل عملیاتی را که سعی در بهبود آن دارید تعریف کنید. این می تواند افزایش مرخصی استعلاجی در تیمی که با مشتری مواجه است، خستگی پس از تغییر سازمانی، عدم اطمینان مدیر پس از یک حادثه بحرانی یا فرسودگی شغلی در یک عملکرد پرفشار باشد. بیان واضح مشکل، برنامه را معتبرتر و قابل اندازه گیری تر می کند.
برنامه پایداری کارکنان موثر شامل چه مواردی است؟
یک برنامه مفید برای تاب آوری کارکنان یک ارائه انگیزشی واحد نیست. یک نکته کلیدی می تواند شتاب ایجاد کند، به خصوص پس از یک دوره تغییر، اما تغییر رفتار نیاز به تقویت، خرید رهبری و کاربرد عملی دارد.
قوی‌ترین برنامه‌ها معمولاً چهار عنصر مرتبط را ترکیب می‌کنند: اطلاعات تشخیصی، قابلیت‌های کارکنان، قابلیت‌های مدیر و ردیابی سازمانی. وزن بستگی به سازمان دارد. نیروی کاری که تغییرات شدیدی را تجربه می کند ممکن است ابتدا به حمایت و ارتباطات هدفمند نیاز داشته باشد. کسب‌وکارهایی با الگوهای فرسودگی شغلی مکرر ممکن است به بررسی عمیق‌تر حجم کار، طراحی شغل و شیوه‌های رهبری همراه با آموزش نیاز داشته باشند.
1. تصویر واضحی از خطرات و نقاط قوت فعلی
با شواهد موجود شروع کنید. داده‌های مشارکت، الگوهای غیبت، گردش مالی، بازخورد خروج، روند استفاده از کمک کارمندان در صورت لزوم، گزارش‌های حادثه، داده‌های غرامت کارگران و نتایج بررسی نبض را بررسی کنید. گروه‌های مشاور می‌توانند زمینه ارزشمندی را اضافه کنند، به‌ویژه زمانی که داده‌ها مشکلی را شناسایی می‌کنند اما علت آن را شناسایی نمی‌کنند.
به دنبال تنوع در تیم ها، مکان ها، نقش ها و مدیران باشید. میانگین های سازمانی می توانند یک مشکل جدی را در یک منطقه عملیاتی بپوشانند. هدف آن تشخیص افراد نیست. این برای شناسایی عوامل کاری است که فشار را افزایش می دهد و عوامل محافظتی که ارزش ایجاد را دارند.
2. مهارت های عملی که کارکنان می توانند تحت فشار از آن استفاده کنند
آموزش کارکنان باید فراتر از آگاهی باشد. شرکت‌کنندگان باید با روش‌هایی که می‌توانند در طول یک هفته سخت به کار ببرند، ترک کنند، نه فقط با زبان برای توصیف استرس.
زمینه های مرتبط توانایی عبارتند از: شناخت علائم هشدار دهنده اولیه، مدیریت انرژی و بازیابی، تعیین مرزهای واقع بینانه، اولویت بندی در مواجهه با خواسته های رقیب، چارچوب بندی مجدد تفکر غیر مفید، برقراری ارتباط واضح با نیازها، و جستجوی حمایت اولیه. در نقش‌هایی که نیاز به تماس اجتماعی، قرار گرفتن در معرض تروما، یا کار هیجانی زیاد دارند، آموزش باید به رفع فشار، حمایت همسالان و بهبودی از تعاملات چالش برانگیز نیز بپردازد.
تحویل تعاملی اهمیت دارد. یک بحث مبتنی بر سناریو به افراد این امکان را می‌دهد تا تمرین کنند که چگونه به یک ضرب‌الاجل فوری، یک درخواست غیرمنطقی، یا یک همکار که نشانه‌هایی از سرخوردگی نشان می‌دهد، پاسخ دهند. بهترین نمونه ها منعکس کننده محیط کار واقعی هستند، خواه یک خدمات خط مقدم، یک دفتر شرکت، یک مدرسه، یک انبار، یک مرکز تماس یا یک نیروی کار ترکیبی پراکنده باشد.
3. مدیرانی که می توانند تنش را به جای افزایش آن کاهش دهند
مدیران تأثیر قابل توجهی بر ایمنی روانی و بار کاری روزانه دارند. آنها اولویت‌ها را تعیین می‌کنند، متوجه تغییرات در رفتار می‌شوند، تصمیم می‌گیرند که چگونه کار توزیع شود، و تعیین می‌کنند که آیا کارکنان احساس امنیت می‌کنند و نگرانی‌هایی را مطرح می‌کنند.
بنابراین آموزش مدیران باید با آموزش تاب آوری کارکنان همراه باشد. مدیران برای گفتگوهای اولیه و محترمانه در مورد رفاه و عملکرد به اعتماد به نفس نیاز دارند. آنها همچنین به ابزارهای عملی نیاز دارند: بررسی حجم کار و وضوح نقش، پاسخ مناسب به یک فاجعه، مستندسازی نگرانی ها، تشدید خطرات، و حفظ مرزها بدون تبدیل شدن به مشاور.
این یک معامله حیاتی است. مدیران باید دلسوز باشند، اما از آنها انتظار نمی رود که هر مشکل شخصی را حل کنند. نقش آنها ایجاد یک محیط کار امن تر، پاسخ مناسب و اتصال کارکنان به پشتیبانی موجود در صورت نیاز است. مرزهای روشن هم از مدیر و هم از کارمند محافظت می کند.
4. تغییرات در کار که پایداری را ممکن می سازد
اگر کارکنان به همان شرایط غیرقابل مدیریت برگردند، آموزش تأثیر محدودی خواهد داشت. پس از هر برنامه، رهبران باید موانع تکراری را که شرکت کنندگان مطرح می کنند، بررسی کنند. آیا اولویت ها مدام تغییر می کنند؟ آیا تماس بعد از ساعت کاری عادی می شود؟ آیا سطح کارکنان ناکافی است؟ آیا کارکنان کنترلی بر نحوه انجام وظایف خود ندارند؟
هر مشکلی را نمی توان فوراً برطرف کرد، مخصوصاً در محیط های با محدودیت منابع. با این حال، اقدام قابل مشاهده برای انجام تنظیمات معقول اعتماد ایجاد می کند. این به کارمندان نشان می دهد که سازمان مایل است به جای اینکه فقط از مردم بخواهد که کار بهتری انجام دهند، با دلایل درگیر شود.
نحوه طراحی مرحله به مرحله برنامه
نتایجی را تنظیم کنید که رهبران بتوانند صاحب آن شوند
از اهداف مبهم مانند «بهبود رفاه» اجتناب کنید. نتایجی را تنظیم کنید که به عملکرد و ریسک تجاری مربوط می شود. به عنوان مثال، یک سازمان ممکن است هدف خود را بهبود اعتماد مدیر در پاسخ به خطرات روانی اجتماعی، کاهش فشارهای گزارش شده در یک بخش خاص، افزایش رتبه بندی ایمنی روانی، یا کاهش گردش مالی قابل اجتناب در یک دوره 12 ماهه باشد.
اقدامات قبل از تحویل را انتخاب کنید. این باعث می شود که برنامه صرفاً بر اساس تعداد حضور یا فرم های بازخورد مثبت مورد قضاوت قرار نگیرد. رضایت شرکت کنندگان مفید است اما تغییر رفتار یا کاهش ریسک را نشان نمی دهد.
نیروی کار را در جایی که نیاز است تقسیم کنید
یک برنامه استاندارد ممکن است موثر باشد، اما همیشه موثر نیست. مدیران ارشد باید مدیریت، مسئولیت پذیری و پیامدهای تجاری ریسک روانی اجتماعی را درک کنند. مدیران به مهارت های مکالمه و ابزار مداخله عملی نیاز دارند. کارکنان نیاز به استراتژی های تاب آوری روزانه متناسب با نقش خود دارند.
همچنین فرم تحویل را در نظر بگیرید. کارگاه‌های حضوری می‌توانند از اعتماد به نفس و تمرین پشتیبانی کنند، در حالی که مسترکلاس‌های مجازی می‌توانند بهتر به تیم‌های پراکنده جغرافیایی خدمت کنند. خودآموزی برای تقویت و انطباق خوب عمل می کند، اما زمانی که تیم تحت فشار قابل توجهی است نباید تنها پاسخ باشد.
رهبران را به شرکت کنندگان قابل مشاهده تبدیل کنید
کارمندان به سرعت متوجه تفاوت بین پیام رسانی سازمانی و رفتار رهبری می شوند. اگر مدیران پایداری را تشویق کنند و در عین حال به در دسترس بودن ثابت پاداش دهند، برنامه اعتبار خود را از دست خواهد داد.
رهبران باید توضیح دهند که چرا برنامه اهمیت دارد، در صورت لزوم در آن حضور داشته باشند و اقداماتی را که در پی خواهد آمد، به اشتراک بگذارند. آنها برای معتبر بودن نیازی به اشتراک گذاری اطلاعات شخصی ندارند. یک پیام مستقیم مبنی بر اینکه عملکرد ثابت، رفتار محترمانه و حمایت اولیه انتظار می رود می تواند به طور قابل توجهی لحن را تغییر دهد.
یادگیری را بعد از جلسه تقویت کنید
توانایی بدون تمرین محو می شود. در ریتم‌های موجود، مانند جلسات تیم، انجمن‌های مدیریت، حضور در هیئت مدیره و برنامه‌ریزی فصلی، تقویت کنید. اعلان‌های مختصر بحث، تجدید سناریو و ابزارهای ورود مدیران اغلب از یک کمپین آگاهی گسترده دیگر ارزشمندتر هستند.
پیگیری 30 روزه به ویژه مفید است. از شرکت‌کنندگان بپرسید که چه چیزی را اجرا کرده‌اند، چه چیزی دشوار است، و چه عواملی مانع کار هستند. این یک حلقه بازخورد بین آموزش، رهبری و بهبود عملیاتی ایجاد می کند.
اندازه گیری بازگشت سرمایه
برنامه های پایداری باید با همان نظم و انضباط اعمال شده در سایر ابتکارات تجاری ارزیابی شوند. شاخص های مناسب به مشکل اولیه بستگی دارد، اما یک رویکرد متعادل شامل شاخص های پیشرو و عقب مانده است.
شاخص های پیشرو ممکن است شامل تکمیل آموزش، اعتماد به نفس مدیر، توانایی های خود ارزیابی، امنیت روانی و کیفیت گفتگوهای حجم کاری باشد. شاخص های عقب ماندگی می تواند شامل غیبت، گردش مالی، روند شکایت، ادعای آسیب و امتیازات مشارکت باشد. در مورد ادعای علیت مستقیم از یک مداخله محتاط باشید. نتایج نیروی کار تحت تأثیر عوامل بسیاری از جمله تجدید ساختار، شرایط بازار کار و تقاضای فصلی است.
سوال جدی تر این است که آیا این برنامه به الگوی قابل اندازه گیری بهبود کمک کرده است و آیا رهبران بر روی خطرات شناسایی شده عمل کرده اند یا خیر. در صورت امکان نتایج را با تیم مقایسه کنید، از داده های پایه استفاده کنید و نتایج را در سه، شش و 12 ماه بررسی کنید. بازخورد کیفی همچنین زمانی اهمیت دارد که رفتارهای تغییر یافته را نشان دهد، مثلاً مدیران اولویت‌ها را زودتر تنظیم کنند یا کارمندان نگرانی‌های مربوط به حجم کاری را قبل از تشدید آن مطرح کنند.
اشتباهات رایجی که ابتکارات پایداری را تضعیف می کند
رایج ترین اشتباه این است که تاب آوری را به عنوان یک کمبود فردی در نظر می گیریم. راه‌اندازی برنامه‌ای در دوره‌ای با استرس بالا بدون تعدیل ضرب‌الاجل‌ها، کارکنان یا ظرفیت مدیر است. کارمندان ممکن است برای یادگیری ارزش قائل باشند، اما از اینکه از آنها خواسته می‌شود آن را تکمیل کنند، در میان حجم کاری که در حال حاضر غیرممکن است، ناراحت باشند.
سازمان‌ها همچنین وقتی میزان حضور و غیاب را اندازه‌گیری می‌کنند، اما درخواست را اندازه‌گیری نمی‌کنند، شتاب خود را از دست می‌دهند. یک اتاق کامل عملکرد ایمن تر یا قابلیت قوی تر را تضمین نمی کند. در نهایت، از قرار دادن تاب آوری به عنوان جایگزینی برای مدیریت خطرات روانی اجتماعی اجتناب کنید. این بخشی از یک استراتژی پیشگیری گسترده تر است، نه خود استراتژی.
قابلیت هایی ایجاد کنید که تحت فشار باقی می مانند
آزمون واقعی برنامه حفظ کارمندان این نیست که آیا افراد از جلسه لذت برده اند یا خیر. این زمانی اتفاق می‌افتد که اولویت‌ها با هم برخورد می‌کنند، مشتری مشکل می‌شود، فرآیند تغییر عدم اطمینان ایجاد می‌کند یا یکی از اعضای تیم شروع به کناره‌گیری می‌کند. کارکنان باید بدانند چگونه پاسخ دهند، مدیران باید بدانند که در مرحله بعد چه کاری انجام دهند، و رهبران باید برای بهبود شرایطی که عملکرد پایدار را ممکن می‌سازد، آماده باشند.
هنگامی که تاب آوری به عنوان یک قابلیت سازمانی مشترک ساخته می شود، بیشتر از رفاه حمایت می کند. ایمنی روانی را تقویت می کند، خطر قابل پیشگیری را کاهش می دهد و به افراد شانس واقعی تری برای انجام کار خوب بدون پرداخت هزینه برای سلامتی خود می دهد.
توجه : این مطلب از منابع غیر فارسی به فارسی ترجمه شده است و ممکن است شامل خطا و ایردات ترجمه ای باشد !
