برای به اشتراک گذاشتن این پست مهمان هیجان زده هستم فیل لبرون و جانا ورنر، نویسندگان مشترک سازمان اختاپوس: راهنمای رفاه در دنیای دگرگونی مستمر. من می دانم که شما از بینش آنها در مورد چگونگی ایجاد تغییرات پایدار و سازمانی چابک تر در مواجهه با تغییرات مستمری که در چشم انداز امروزی، تکنولوژیکی و غیره با آن مواجه هستیم، چیزهای زیادی خواهید آموخت. لذت ببرید!!
اخیراً، در دو مکالمه جداگانه، دو مدیر عامل Fortune 500 از صنایع مختلف، دقیقاً همان ناامیدی را در مورد تلاش‌های خود در زمینه هوش مصنوعی با ما در میان گذاشتند: تیم‌های آنها «مخترع» نبودند.
ما آنها را به چالش کشیدیم. مشکل کمبود تخیل نبود. جرقه های نوآوری درخشان را در همه جا دیدیم. مقصر واقعی سیستم عامل سازمان آنها بود که ایده ها را خفه می کرد. این به خودی خود برای شرکت‌های بزرگ غیرمعمول نیست، اما روندی است که با ناتوانی این ماشین‌های شرکتی کند در سازگاری با دو نیروی هیجان‌انگیز معرفی‌شده توسط هوش مصنوعی تقویت شده است. در قلب مشکل، اعتیاد سیستم های سنتی به امنیت قبل از اقدام است.
اول، قابلیت‌های هوش مصنوعی با سرعتی بر خلاف آنچه در تاریخ فناوری دیده‌ایم در حال پیشرفت هستند. با این حال، مدل‌های غالب تصمیم‌گیری از بالا به پایین فرض می‌کنند که مرکز می‌تواند اطلاعات جدید را جذب کند، تصمیم بگیرد که «خوب» چگونه به نظر می‌رسد، و پاسخ‌ها را به اطراف منتقل کند. این تنظیم دیگر کار نمی کند.’ زمانی که مرکز تصمیم می گیرد، زمین حرکت کرده است. افراد نزدیک به لبه اغلب بهترین موقعیت را دارند تا دریابند که چگونه می توان از این فناوری برای ایجاد ارزش استفاده کرد.
دوم، هزینه حمل و نقل سقوط کرده است. تلاش و سرمایه لازم برای ساخت نمونه اولیه و آزمایش یک ایده تقریبا به صفر رسیده است. . با این حال، بیشتر حکومت‌های ما برای دوره‌ای ساخته شده بود که تحویل گران و کند بود، و ارزش آن را داشت که ماه‌ها برای توجیه یک ایده قبل از پیگیری آن وقت صرف کنیم. امروز اقتصاد تغییر کرده است. وقتی خلقت ارزان است، باید آزمایش کنید تا کاری را که ارزش انجام دادن دارد بیابید. در آمازون، زمانی که باید بین دو نمونه اولیه رقیب یکی را انتخاب کنیم، اکنون هر دو را به سادگی می‌سازیم.
افراد تخیلی و خلاق با ارزش ترین نوع استعداد برای شرکت هایی هستند که می خواهند به سرعت هوش مصنوعی برسند. اگر این افراد مجبور باشند منابع را در سیلوها جمع کنند، پیشنهادهای پیچیده ای را برای کمیسیون های بزرگ تهیه کنند و سرمایه سیاسی را صرف اجرای یک آزمایش ساده کنند، انرژی ارزشمندی را که باید صرف نوآوری شود، هدر می دهند. این هزینه انسانی اعتیاد امنیتی است. و ما نمونه های بی شماری از این را در نقش های اجرایی خود در خدمات وب آمازون، مشاوره به مدیران عامل و رهبران تحول Fortune 500 و سازمان های بخش عمومی داشته ایم.
تیم مهندسی خدمات مالی را در نظر بگیرید که ما شاهد آن بودیم که از ابزارهای پیشرفته برای مدرن سازی 100000 خط کد قدیمی در یک آخر هفته استفاده می کنند و سه ماه تلاش دستی را صرفه جویی می کنند. با این حال، هیئت بررسی امنیتی آنها بر بازرسی دستی خط به خط کد جدید اصرار داشت، فرآیندی که چهار ماه طول می‌کشد. اعدام چهل و هشت ساعت طول کشید. مجوز یک سوم سال طول کشید.
به طور مشابه، یک برند جهانی مصرف کننده می خواست کمپین راه اندازی محصول جدید را در 24 کشور بومی سازی کند. آنها با استفاده از ابزارهای دیجیتالی پیشرفته، اسکریپت ها را ترجمه کردند، تصاویر را با فرهنگ های محلی تطبیق دادند، و تبلیغات ویدئویی محلی را برای هر کشور در یک استراحت ناهار ایجاد کردند. سپس هیئت سنتی یکپارچگی برند جهانی شرکت وارد عمل شد و برای تأیید این لحن، بررسی‌های دستی مطابقت بازار به بازار توسط آژانس‌های محلی را ملزم کرد. اجرای خلاقانه دو ساعت طول کشید. گرفتن تاییدیه سه ماه طول کشید.
در طول مسیر، تصمیم گیری دقیق را با نتایج تضمین شده اشتباه گرفتیم. این منطق ممکن است قبلاً متزلزل بوده باشد، اما در دنیایی که با افزایش عدم اطمینان و بی ثباتی شکل گرفته است، فاجعه ای را به همراه دارد.
به همین دلیل است که ما بسیار هیجان زده بودیم که از ما برای حضور در وبلاگ آنی دوک دعوت شده بودیم. آنی کار خود را صرف نشان دادن یک حقیقت کرده است: هر تصمیمی یک قمار است. آنچه را که می دانید و آنچه را که نمی دانید وزن می کنید و برای آینده شرط بندی می کنید. نتیجه تا حدی به کیفیت استدلال شما بستگی دارد و تا حدی به آنچه جهان در آینده انجام خواهد داد. سیستم عامل های سازمانی که ما به ارث برده ایم برای رد این پویایی دوگانه طراحی شده اند. آنها تصمیمات را به عنوان اقدامات قطعی تلقی کردند: تجزیه و تحلیل را انجام دهید، پاسخ را دنبال کنید، انتظار نتیجه را داشته باشید. این کار زمانی کار می کرد که دنیا آنقدر کند بود که وانمود کند. الان اینطور نیست.
هنگامی که تصمیمات را به عنوان شرط بندی می بینید، محرک رفتاری امنیت مصنوعی آشکار می شود. آنی آن را «نتیجه» نامید، یعنی تمایل به قضاوت در مورد کیفیت یک تصمیم بر اساس چگونگی نتیجه. یک شرط خوب و مستدل که بد می شود به عنوان یک تصمیم بد ارزیابی می شود. یک شرط بی پروا که به طور اتفاقی نتیجه می دهد، خوب ارزیابی می شود. نتایج بخشی از تصمیم است، بخشی از شانس. نتیجه این دو را گیج می کند.
در سلسله مراتب شرکت ها، «نتیجه» یک طرفه است. نتایج ضعیف حتی زمانی که منطق زیربنایی درست باشد جریمه می شوند. نتایج خوب حاصل از استدلال بی دقت مورد تجلیل قرار می گیرد. کارمندان به سرعت متوجه عدم تقارن می شوند و به این نتیجه منطقی می رسند: هرگز کسی نباشید که در مقابل یک نتیجه بد ایستاده است.
این ترس همان چیزی است که تردیدی را که در اتاق هیئت می بینیم ایجاد می کند. اگر هر نتیجه بدی می تواند به کار شما پایان دهد، مهم نیست که شرط بندی چقدر خوب بوده است، مطمئن ترین حرکت این است که هرگز شرطی نگذارید که ممکن است مسئولیت آن را داشته باشید. نتیجه فلج است، انحراف درماندگی آموخته شده: تصمیم‌گیری‌ها با تحلیل و مشاوره به تعویق می‌افتند، در حالی که مسئولیت بیشتر از زنجیره بالا می‌رود.
آزمایش ها ذاتا نامشخص هستند. در نظر گرفتن آنها به عنوان یک خط مستقیم برای یک نتیجه تجاری که A. اشتباه یا B. درست است، بسته به تصمیم، همیشه اشتباه بوده است. در هسته آنها، آنها موتورهای اطلاعاتی بوده و هستند. اما اکنون که این اطلاعات را می توان ارزان و سریع به دست آورد، هزینه انفعال بسیار زیاد شده است.
این ما را به دو مدیر عامل ناامید Fortune 500 بازمی گرداند. چارچوب بندی آنها از مشکل به عنوان کمبود تخیل در تیم هایشان، مشکل واقعی را از دست می دهد. تیم های آنها تخیل کم ندارند. آنها به سادگی برای زنده ماندن در یک سیستم عامل که به تبعیت و اجتناب از سرزنش هنگام شرط بندی پاداش می دهد، سازگار شده اند.
پس آنها و هر کس دیگری که با این نوع معما مواجه می شود چه باید بکند؟ خوب، به قول حکیمانه پیتر دراکر: “آنچه اندازه گیری می شود، مدیریت می شود.” انباشته تصمیمات در شرکت شما تقریباً هرگز ردیابی نمی شود. این باید اولین عددی باشد که نماینده مستقل شما هر روز صبح گزارش می‌کند. هنگامی که ما این اطلاعات را در اختیار داریم، حرکت غریزی ممکن است صدور حکمی باشد که به تیم شما می گوید «جسورتر باشید». اما ما نمی‌توانیم از نقص طراحی سیستمی خلاص شویم. اگر حصار برقی «نتیجه» را روشن بگذاریم، مردم ما همچنان امنیت احترام مرکزی را هر بار انتخاب خواهند کرد.
راه حل این نیست که آنها را وادار به گفتگوهای بهتر کنید. تطبیق سازمانی است که در آن شرط بندی خوب مسیر کمترین مقاومت است. برای انجام این کار، ما به یک سیستم عامل متفاوت نیاز داریم که مبتنی بر هوش توزیع شده باشد. طبیعت میلیون ها سال پیش همان گلوگاه را بدون مسیریابی هر سیگنال از طریق تصمیم گیرنده مرکزی حل کرد. همانطور که در کتاب خود به نام سازمان اختاپوس توضیح دادیم، این حیوان باهوش وحشی هر ورودی حسی را به مغز مرکزی هدایت نمی کند. در عوض، دو سوم نورون‌های او مستقیماً در دستان او زندگی می‌کنند و آنها را قادر می‌سازد تا حس کنند، عکس‌العمل نشان دهند و تصمیمات مستقلی در محیط بگیرند. سازمان ها به همان تغییر بیولوژیکی نیاز دارند. درس این است: لازم نیست افرادی با تخیل بیشتری پیدا کنید. شما باید محیطی را طراحی کنید که در آن «دست‌های» سازمان شما مورد اعتماد و مجهز باشند تا بر اساس آنچه می‌بینند و تصور می‌کنند عمل کنند.
در اینجا پنج راه عملی برای تجارت امنیت مصنوعی با آزادی قمار و اجازه دادن به تخیل شما وجود دارد:
1. به طور پیش فرض درب دو طرفه
اکثر تصمیمات در سازمان ها برگشت پذیر هستند، یا آنچه ما در آمازون آن را درهای دو طرفه می نامیم. شما می توانید از آنجا عبور کنید، ببینید چه خبر است و برگردید. تعداد انگشت شماری نیستند. دامی که اکثر شرکت ها در آن گرفتار می شوند این است که با هر تصمیمی به عنوان یک دری یک طرفه برخورد می کنند و از ماشین آلات آهسته و دقیق طراحی شده برای تعهدات غیرقابل برگشت برای انتخاب هایی استفاده می کنند که می توانند با خیال راحت در یک بعد از ظهر لغو شوند. آنی حتی استدلال می‌کند که بیشتر تصمیم‌ها درهای دو طرفه هستند، به غیر از مرگ، فقط درجات مختلفی از خطر مرتبط با آنها وجود دارد.
در آمازون، ما به صراحت این تمایز را قائل می‌شویم و از رهبران می‌خواهیم که تقریباً 70 درصد از اطلاعاتی را که می‌خواهند درباره درهای دو طرفه داشته باشند، عمل کنند و خود اقدام را به عنوان نقطه داده بعدی در نظر بگیرند. آنها تشویق می شوند که تجزیه و تحلیل سنگین و تایید ارشد را برای موارد واقعاً غیرقابل برگشت رزرو کنند: تعهدات سرمایه بزرگ، تعهدات عمومی، تصمیماتی که بر اعتماد یا ایمنی مشتری تأثیر می گذارد. در هر جای دیگری سوال این نیست که “آیا ما مطمئن هستیم؟” اما “آیا یافتن آن ارزان است؟”
2. برای نمونه اولیه و نه پاورپوینت هزینه کنید
هنگامی که هزینه های اجرا به صفر می رسد، هزینه های مشورت نسبی از سقف شلیک می شود. در دنیای میراث، تیم‌ها را مجبور کردیم که ماه‌ها صرف ساختن اسلایدهای پیچیده و گمانه‌زنی کنند و دستان مخالفان را پایین بیاندازند تا اجازه آزمایش یک ایده را بگیرند. این تمرینی برای نوشتن خلاق بود، نه مدیریت ریسک.
هوش مصنوعی در حال تغییر این ریاضیات سازمانی است. اگر توسعه یک نمونه اولیه سریعتر و ارزانتر از برنامه ریزی یک کمیته راهبری است، دیگر صحبت نکنید و شروع به ساختن کنید. وقتی با دو ایده رقیب روبرو می شوید، در مورد آنها بحث نکنید. هر دو را تست کنید اجازه دهید اطلاعات واقعی کاربر، نه بلندترین صدای اتاق کنفرانس، به شما بگوید چه کسی برنده است. سازمان‌هایی که پیشرفت می‌کنند، می‌توانند به سرعت کشف کنند که چه چیزی مؤثر است و چه چیزی مؤثر نیست.
3. از قبل به سطح شیب دار متصل شوید
دلیل اینکه شرط بندی های کوچک در سازمان های بزرگ ترسناک به نظر می رسند به ندرت هزینه قرار دادن آنها است. این ترس از کسی است که باید اعتراف کند که نتیجه نداد. هزینه‌های غرق‌شده و تعصبات تعهدی ما را وادار می‌کند تا به آزمایش‌های خود پایبند بمانیم، همانطور که ضرر گریزی. پس از مدتی سرمایه گذاری، از رها کردن آنها متنفریم. بنابراین شرط‌بندی‌ها یا انجام نمی‌شوند یا تبدیل به ابتکارات زامبی‌هایی می‌شوند که هیچ‌کس از آن دست نمی‌کشد. این یک مشکل است، هم زمانی که سازمان‌های سنتی به چند ابتکار بزرگ متعهد می‌شوند و هم زمانی که سازمان‌های جدید، نمونه‌های اولیه و اثبات مفهومی با پشتیبانی سریع هوش مصنوعی را مدیریت می‌کنند.
پادزهر آنی، برگرفته از کتاب او تسلیم شوید“معیار کشتن” است. قبل از انجام شرط بندی، سیگنال های واضح و عینی را تعریف کنید که مستلزم رها شدن پروژه است. قبل از ایجاد مه احساسی عملکرد، دقیقاً مشخص کنید که شکست دقیقاً چه شکلی است، خواه عدم پذیرش کاربر، زمان چرخه غیرقابل دوام یا سیگنال گمشده مشتری باشد. از قبل تعهد به خارج از رمپ، شرط بندی را ایمن تر می کند، زیرا همه از قبل می دانند که اگر کار نکرد چگونه به پایان می رسد. اگر شرط از آن آستانه عبور کرد، آن را با غرور بکشید و داده ها را به جیب بزنید.
4. دروازه بان ها را با نرده ها تعویض کنید
سرعت نیاز به تغییر از مجوز بالا به پایین به مالکیت غیرمتمرکز دارد. اگر هر ریزآزمایشی به تأیید کمیته تأیید متمرکز نیاز داشته باشد، یادگیری سازمانی متوقف می شود. حسابرسی کد خط به خط و راستی‌آزمایی برند بازار به بازار داستان‌های غیر معمولی نیستند. اکثر سازمان های بزرگ اینگونه کار می کنند.
وظیفه مدیریت در عصر هوش مصنوعی تایید هر مرحله نیست. هدف طراحی محیطی است که تیم ها بتوانند آزادانه حرکت کنند. مرزهای مالی، حقوقی، امنیتی و برند را از قبل تعیین کنید. آنها را در ابزارها و پلتفرم هایی که کار در آنجا انجام می شود کدگذاری کنید. تا زمانی که شرط بندی یک تیم در این محدوده باشد، نیازی به امضا نیست.
5. کیفیت راه حل را ارزیابی کنید، نه نتیجه را
در دنیای عدم اطمینان و نوسانات فزاینده، نمی‌توانید تیم‌های خود را صرفاً بر اساس اینکه آیا شرط‌بندی نتیجه داده است یا خیر قضاوت کنید. یک آزمایش هوشمندانه می تواند ذاتا بد باشد. اگر تصمیمات هوشمندانه‌ای را که منجر به صف می‌شوند جریمه کنید، به مردم یاد می‌دهید که از انجام آنها دست بردارند.
آیین بررسی خود را تغییر دهید “آیا کار می کند؟” را پس بگیرید. از سه مورد مختلف بپرسید. آیا این فرضیه با توجه به آنچه می دانستیم منطقی بود؟ آیا ما آن را ایمن و ارزان تست کردیم؟ چه چیزی یاد گرفتیم که شانس شرط بعدی را تغییر می دهد؟ قبل از مشخص شدن نتیجه، منطق شرط بندی را مستند کنید تا بتوان تصمیم را جدا از نحوه انجام آن ارزیابی کرد. یک شرط کوچک شکست خورده که بینش عمیقی برای مشتری ایجاد می کند، یک برد برای سازمان است.
ناامیدی مشترک این دو مدیر عامل Fortune 500 واقعی و تقریباً جهانی است. این یک نگرانی معتبر است، اما چارچوب بندی ناقص است: تیم های آنها فاقد تخیل نیستند، آنها فاقد مجوز هستند. افراد آن ها یک غریزه منطقی برای زنده ماندن در سیستم عاملی که در کنترل متمرکز به دام افتاده است، توسعه داده اند. توانایی نهفته تصور و ساختن از قبل وجود دارد و منتظر محیطی است که به آن اجازه حرکت دهد. باز کردن قوه تخیل در مورد فشار دادن به تیم ها نیست. موضوع تغییر شکل سیستم‌هایمان برای جهانی است که در آن فناوری با سرعتی که قبلاً ندیده‌ایم پیشرفت می‌کند و هزینه تحویل به صفر می‌رسد.
ابزار آماده است. تخیل آنجاست. تنها سوال باقی مانده این است که آیا حاضرید توهم امنیت را کنار بگذارید و به دستان اعتماد کنید؟
می‌توانید ایده‌های بیشتر ما را در بسته فرعی ما بیابید: مخزن جوهر https://substack.com/@octopusorg/ یا در www.theoctopusorganization.com
شما را آنجا می بینم
جانا و فیل
توجه : این مطلب از منابع غیر فارسی به فارسی ترجمه شده است و ممکن است شامل خطا و ایردات ترجمه ای باشد !
